В 2020 году группа компаний «Эксперт» намерена продолжить экспансию на рынке медуслуг и открыть еще полтора десятка центров — 13 точек МРТ-диагностики и две многопрофильные клиники со стационаром и хирургией. Созданная в 2007 году «с нуля» компания за 12 лет построила сеть из 50 филиалов в 36 регионах России, выручка группы в 2018 году достигла 3,7 млрд рублей. О том, как рождался и за счёт чего рос один из самых успешных частных медицинских проектов страны, рассказывает председатель правления ГК «Эксперт» Елена Латышева.
— Почему из всей палитры медуслуг основатели ГК «Эксперт» выбрали диагностику? Почему был сделан упор на МРТ?
— Ключевое событие в истории создания нашего бизнеса — это встреча с врачом-рентгенологом Андреем Коробовым, который в 2005 году вместе с супругой Валерией Пасечной работал в одном из первых центров МИБС в Воронеже. Андрей предложил мне идею, и мы решили взять в качестве прототипа существующую модель МРТ-центра, в котором он работал, и масштабировать.
В 2007 году мы договорились об условиях сотрудничества и поставили перед собой цель — построить сеть диагностических центров, 50–100 учреждений, под брендом «МРТ Эксперт». Мы сразу обозначили амбицию — стать крупнейшей региональной компанией по МРТ-диагностике. С лучшим брендом, лучшим качеством услуг, лучшими врачами и лучшими компетенциями по управлению работой медицинских учреждений.
В первые три года была задача запустить центры и отработать модель управления, чтобы понять для себя, как следует выстраивать внутренние процессы работы и обслуживанию пациентов. Мы осознанно пошли на открытие сразу семи центров в семи регионах, чтобы понять отличия территорий и выяснить, что может помешать масштабировать выбранную модель.
— В отличие от большинства участников рынка, вы инвестируете в подготовку кадров — не только для нужд собственного бизнеса, но в целом для отрасли. С чего начиналась образовательная программа?
— В 2007 году готовых специалистов для работы на оборудовании МРТ практически не было. Рентгенологи, которые работали в госучреждениях, принципиальных особенностей отличия МРТ от КТ не понимали. Еще одна важная деталь — норма: мы ставили целью проводить по 20–25 исследований в смену, тогда как для региональных врачей потолком были 10–15 исследований в день. Мы поняли, что не сможем масштабироваться, если не будем воспроизводить собственные кадры. И в конце 2008 — начале 2009 года решили создать корпоративный центр обучения.
Первоначально это был «корпоративный университет», который создавали Валерия и Андрей. Он располагался в двух 3-комнатных квартирах. Врачи из разных регионов приезжали к нам учиться. Наши лучшие специалисты учили интерпретировать изображения, причем смотреть и описывать сразу все области, то есть готовили специалистов-универсалов. Курс на тот момент был уникальным: если на кафедрах по рентгенологии в госвузах врачи имели два академических часа работы с МРТ, то в нашем случае каждый день час посвящался теории и восемь часов — практике. Они учились в нашем университете четыре месяца по 12 часов в день, а потом возвращались в свои города и уже в удаленном доступе делали описания и заключения, а наш преподаватель проверял и отрабатывал с курсантами ошибки.
— С 2014 года Институт «Эксперт» входит в систему НМО, что это для вас значит?
В 2011 году наши курсы были инсталлированы в программу Курской медицинской академии, а затем еще в четыре вуза — на Дальнем Востоке, в Томске, Новосибирске и Воронеже. В 2014 году мы приняли решение и пролицензировали наше учреждение, трансформировав его в Институт повышения квалификации медицинских кадров «Институт Эксперт», который обеспечивает профессиональную подготовку и обучение специалистов МРТ и КТ-диагностики, имеет в своем арсенале авторские методики и программы, направленные на практико-ориентированное образование, современные дистанционные технологии и высокую квалификацию преподавателей. С 2016 года курсы нашего института входят в программу НМО, утвержденную Минздравом. Мы обучаем не только врачей-рентгенологов, но и врачей-клиницистов, которые взаимодействуют с рентгенологией.
— Как вы нивелируете риски того, что подготовленные Институтом «Эксперт» специалисты будут повышать уровень компетенции конкурентов?
— Есть жизненные парадигмы: «пирог маленький, надо драться» и «пирог большой, хватит на всех». Вот мы находимся во второй. И конкурентов мы любим, потому что они мотивируют нас быть лучше себя вчерашних. В обучении мы осознанно идем на открытый рынок, и более того, считаем, что в ближайшие 5–10 лет рынок врачей-рентгенологов — а это крайне дефицитная профессия — изменится. Мы представляем себе некий технологический Uber, когда врачи, находясь в разных уголках России, могут описывать снимки и давать заключения, не привязываясь к конкретной клинике. Мы видим, что в будущем можем масштабировать эту модель на всю страну.
— Для обслуживания огромного в вашем случае парка машин вы создали собственную инжиниринговую службу. В чем ее преимущества по сравнению с сервисом от производителя или поставщика?
— В 2009 году мы поняли, что в текущей модели сервисных контрактов с компаниями-вендорами мы не сможем эффективно сокращать время простоя центров. Сервисные контракты предусматривают нормативы реакции инженерной службы вендора до четырех дней. В нашем случае это критическая потеря выручки. Компания Philips была первой, кто в 2009 году услышал нас и разрешил отдать сервис нам, став стратегическим партнером. Мы проделали большую работу по созданию собственного инжинирингового центра, который обеспечивает все функции сервисного обслуживания и поддержки работоспособности оборудования. На сегодняшний день показатель простоя аппарата — не более 33 часов в год. Это фантастическое число, причем мы ведем полный комплекс техобслуживания — от заправок гелием до замены криогеники и обеспечения беспрерывного функционирования установок.
— Насколько это дорого?
— Дорого. На сегодняшний день инжиниринговую службу можно себе позволить, если управляешь 20 центрами и более. Но с 2015 года наша служба вышла на аутсорс, она является сервисным партнером вендора и аккредитована на работы по инсталляции оборудования, в том числе в государственных клиниках. Теперь это не только центр затрат, но и источник дополнительной выручки и прибыли. Мы проводили расчеты — если бы мы подписались с Philips, то заплатили бы гораздо больше, чем потратили на создание собственной службы, содержание инженеров в центре, технологической базы и учебного центра.
— На первом этапе развития компании вы открыли 10 центров, а затем принялись стремительно масштабировать проект, вкладывая все деньги в расширение сети и ежегодно открывая десятки новых диагностических центров. Оправдал ли себя этот подход?
— Начиная с 2010 года мы приступили к масштабированию и открыли в 2,5 раза больше центров, чем планировали. Мы могли сделать больше, но с учетом того, что в 2010 году началась вторая волна модернизации индустрии, в пиковые периоды было столько запросов — и от государственных компаний, и от частных, — что покупатели становятся в очередь на заказ «тяжелой» медтехники, наши темпы роста ограничивались возможностью поставки оборудования мейджором.
— В 2014 году вы анонсировали инвестиции в развитие сети многопрофильных клиник, за пять лет открыли 10 поликлиник, в августе 2019 — свой первый стационар в Иркутске. Что вы подразумеваете под многопрофильностью?
— В 2014 году мы провели стратегическую сессию, на которой определили наш путь развития. Проанализировав, что происходит в отечественном здравоохранении, и поняв, что у нас есть сформированная команда и компетенции регионального управления, мы решили развивать новое направление — многопрофильные центры под брендом «Клиника «Эксперт». Изначально мы определили, что хотим создавать центры полного формата, включая стационар и хирургию.
Клиника — это другая модель управления. Поэтому мы сформулировали задачу так: в 2015–2016 годы мы отрабатываем модель поликлиники — полное амбулаторное звено с расширенной диагностикой на площади 2–2,5 тысяч кв. м, где оказываем большое количество поликлинических услуг и полную диагностику. После открытия первых четырех центров — в Твери, Смоленске, Воронеже и Курске — мы поняли, что типовую модель в моноуслуге невозможно реплицировать на многопрофильность, потому что в каждом регионе есть своя специфика, которая зависит от конкурентной среды.
Сегодня есть классные игроки — «Медси», «Скандинавия», — которые здорово, эффективно работают на нескольких территориях. Наша уникальность заключается в том, что мы разработали компетенцию управления на многих территориях. Мы делаем все, чтобы единые стандарты и компетенции были во всех наших центрах: 100% владение, 100% управление с едиными стандартами.
— Насколько трудным для группы стало приобретение новых компетенций?
— Объем инвестиций в открытие МРТ-центра в 4-5 раз меньше, чем вложения, необходимые для запуска многопрофильной клиники даже без стационара и хирургии. Инвестфаза от открытия МРТ-центра до выхода на операционные показатели — 8–12 месяцев, а в многопрофильной клинике это около 3 лет. Мы поняли, что у нас наступил предел использования такого банковского продукта, как кредитование, в силу определенных норм и того, что наша модель строится на аренде, а не на приобретении зданий в собственность. Нам необходимы новые инструменты — именно поэтому мы сегодня на этапе закрытия сделки с финансовым инвестором. Это нужно нам для того, чтобы обеспечить амбиции роста.
— Помимо обучения врачей вы решили готовить и менеджеров для индустрии. С какой целью вы инициируете этот образовательный проект?
— На протяжении четырех лет мы готовим и растим наши кадры, наших руководителей, сотрудничая с Московским городским университетом управления по программе MBA «Управление в здравоохранении». В 2016 году в компании успешно внедрено проектное управление. Я очень горда и рада, что Владислав Шерстобоев, с которым мы три года взаимодействовали, присоединился к нашей команде, и вместе с ним мы отрабатываем систему перехода на матричное управление и создание на базе нашего университета собственной программы обучения немедицинского персонала, начиная с руководителей, медицинских представителей, закачивая администраторами. До конца 2020 года мы должны отработать те решения, которые позволят начать обучение управленцев на базе нашего университета.
— Как формулируется долгосрочная стратегия группы, каковы планы на следующий год?
— Это не является секретом, наша стратегия на ближайшие пять лет — продолжить развитие сети диагностических центров «МРТ Эксперт» через открытие вторых, третьих точек в регионах нашего присутствия и выхода в новые регионы. Мы продолжаем масштабировать многопрофильные клиники под брендом «Клиника «Эксперт», только уже с форматом стационара и хирургии. На следующий год запланировано открытие двух клиник и 13 диагностических центров, часть из которых начнут работать в самом начале 2021 года.
Статья размещена по материалам публикации в итоговом выпуске делового журнала индустрии здравоохранения «Vademecum», 2019
